|
BPM（业务流程管理）的思想，本身就来自于业务，最后它也必将服务于业务，并在行业的业务应用中发展和完善。
作为近几年才流行起来的新名词，BPM（业务流程管理）被认为是企业信息化下一步软件选型的热点。BPM为何会受到企业重视？它在行业中的应用现状如何？记者就上述问题采访了今年4月上任的IDS Scheer大中华区总裁洪中博士。
洪中博士认为，BPM的兴起，一方面源于市场需求的成熟，另一方面则源于BPM从业务中来，到业务中去的特性，连接业务与IT不仅是BPM天生被赋予的能力，也是BPM与生俱来的使命。
从ERP到BPM
今天，企业信息化中有许多名词都带着管理的帽子，那么，该如何理解BPM这种管理呢？洪中博士认为，BPM是业务流程管理的简称，但却不是业务流程管理的全部。其实，目前许多企业实施的ERP也属于业务流程管理的范畴，它和BPM分别从技术操作层面和管理层面来实现企业的业务流程管理。
这得从根源说起。业务流程中的所谓业务流程，是相对于工艺流程或者技术流程而言的。工艺流程或者技术流程通常是用机械操作的流程，而业务流程则是指人手工完成的事情，其主体必然是人，说到底是一种管理方面的流程。在传统的行业，比如钢铁企业，这两个流程有清晰的区隔，但是，随着服务企业特别是银行、电信的兴起，这些行业需要对手工操作的信息进行加工，成为其服务的一部分，所以这些管理流程，也成为了工艺流程或者说技术流程。
在信息化大潮的推动下，这两种流程都要经历机械化、自动化的过程。人们首先对工艺流程进行自动化，后来又发现管理流程或者业务流程也有自动化的过程，这个自动化的过程，是靠管理软件或者商务软件来实现的。ERP（企业资源管理）便是今天许多企业较早实施的这种软件中的一种。
但是，ERP主要是从技术操作层面来进行业务流程管理的，它能够较好地完成基于企业各部门的自动化流程，却不能将信息流贯穿起来，导致了它与企业管理层的脱节，这也就是今天人们所说的“ERP上了线，老板看不见”现象背后的原因所在。
ERP无法将自身为企业带来的效益呈现出来，下一步，任务就落在了BPM身上。BPM是对业务流程进行工程化、精细化的管理，目的不仅要将技术和业务连接起来，而且还要与管理层连接起来，从而完成它源自业务的使命。
深入行业应用
目前，BPM在冶金、石油等能源、制造业、电信、银行、零售等行业已有广泛应用。据洪中介绍，BPM的用户主要是大企业。这个道理是显而易见的，企业由小变大后，流程也变得相对复杂，如果不依靠一个比较科学的方法和工具来管理的话，企业开展的各项业务将很难保证高效地完成。
而从行业来讲，除传统流程复杂的行业如制造业外，服务性行业也是BPM的采用者。由于服务性行业本身的业务流程已经成为它服务的一部分，产品的一部分，因此，BPM对服务性行业的意义就非同寻常。电信、金融是这类行业的典型代表。
另外，那些物流非常分散，协调工作量较大的企业，如大型的零售商，大型的运输企业，大型的制造业如汽车制造商对BPM的需求也比较大。因为在这些行业中，大量的业务流程需要协调，而这正是BPM的擅长所在。
洪中告诉记者，对于不同的行业，BPM的方法、工具是能够通用的，但是从咨询角度来说却有所不同，在具体的流程架构和设计上有不同的要求。比如，当前，电信行业主要关心的是后台的计费系统和客户关系管理系统，这是因为，电信行业的客户的数量庞大，因而其计算系统和客户关系管理系统也非常复杂。相对于电信行业，钢铁行业客户的数量则显得有些微不足道，它关心的重点则是整个生产线是否能不间断地流畅运行。
金融企业目前关注的重点则是成本。随着金融产品的增多，银行发现产品管理对它来说是一个巨大的挑战，因为在过去金融行业是没有产品概念的，但是，今天它不得不重视起来。以贷款为例，住房贷款的服务需要银行工作人员进行一系列的加工过程，要审核、较签合同等等，这些流程要花多少钱，多少时间，才可以完整地提供给消费者，传统上银行对此的管理是模糊的，这就造成银行的成本管理相对粗放。如今，上市、外资银行的进入、市场竞争加剧这些因素都促使银行的管理要越来越精细。
那么，BPM是如何通过业务流程管理帮助银行做到精细管理、节约成本的呢？银行过去的做法是，比如一个信贷部下面有各个部门，任务是根据每个部门的功能来分配的，其成本也是根据功能或者部门来核算的，而无法从产品成本的角度来核算。BPM则能够帮助银行探讨产品的分类结构，根据产品的结构来发现后面隐含的它所有服务的系列。从而能够梳理出每一个产品所需要银行提供的服务，换句话说，就是需要走的流程。这样，就能把流程相应的成本核算出来，从而达到精细化成本管理的目的。
在制造业也有具体的需求。比如有一家制造业公司的老板遇到了一个问题，就是执行不力。该老板在公司里曾多次推行新的管理模式，但总是得不到贯彻。分析起来，问题还是出在管理层面上。因为在制造业，生产线是非常有序的，比如汽车工业，标准化的流水线作业，工艺流程的自动化已经非常完备。
这也就意味着，执行不力的原因是因为在战略层面和技术层面之间的环节上出了问题，也就是流程出了问题。
首先是流程定义不清，即没有规范化的表述或者规定流程。比如采购流程，如果这种流程停留于口头而没有做标准化的规范的话，就会影响采购的质量，因为每个人对它的理解有所不同。如果流程本身没有标准化，规范化，执行者就缺少一个固定的模式来理解战略，做出来的事情和战略要求的不符。
其次，假如对流程进行了规范和定义，但是如果对完成这个任务的步骤没有规范化和标准化，或者制度化的话，也会影响最后的执行结果。
为什么在一个汽车的流水线上，质量是可以保证的？是因为几乎完全靠机械作业，把人对生产过程的因素最大限度地排斥出去了。同理，在管理流程或者是业务流程层面上，人的因素卷入越多，执行力就越会打折扣。而BPM就是要尽力使这些流程自动化，尽可能地减少人的因素的影响。
在BPM中，有一个简单、基本的方法就可以做到这一点，即：统一表单，理清信息流。试想，如果同组的成员A使用的采购表单和成员B使用的采购表单不一致，数据就不能在双方之间自由的流转，缺乏互操作性。
同样，信息流也可能影响执行力。一个很小的例子是，某个任务派给了A，A完成后需要转给B，但是，如果没有规定是A送给B还是B从A处取走的话，问题就发生了，有可能发生的情形就是：A完成任务后双方却在等待，因为B可能认为A会送过来，而B可能认为A会来取。一些小小的细节都可能影响执行力。
|