工作流:Workflow

概述

UTC 由 IBM 为其创建外包流程服务，全面实现从申请到发票支付的订单自动化处理。与业务部门 ERB 系统的紧密集成赋予 UTC 对采购的实时可视性与控制力。

业务需求: UTC 看到有必要实现采购流程的标准化，以便能够更好地控制这一流程，但是高度分散使得替换这一流程需要付出高额成本，而且极其复杂。由此，UTC 需要实现整个公司采购模式的转型，同时将成本和业务部门内的混乱程度降至最低。

解决方案: UTC 由 IBM 为其创建外包流程服务，全面实现从申请到发票支付的订单自动化处理。与业务部门 ERB 系统的紧密集成赋予UTC对采购的实时可视性与控制力。

收益: 80%的采购事务不需要买方介入；UTC 期待这一比例升至 90%。UTC 从其总体间接采购转型计划中实现的节约超过 2.5亿美元。

成功案例

IBM 用先进实用的国际化管理思想和创造性帮助无数的企业成功实现信息化，跨越管理的鸿沟和创造持续的竞争优势，为公司创造了实实在在的经济效益。

“已经很明确，我们需要实现采购流程的转型，但是采用传统方式做到这一点成本昂贵，容易引起混乱。IBM 向我们提供的解决方案让我们得到所有益处，而没有带来任何苦恼。”—联合技术公司供应链管理高级副总裁 Kent Brittan

难题
由于六个业务部门各有自己的采购流程，联合技术公司（UTC）不能优化公司整体的间接采购。

转变为随需应变企业的理由
UTC 看到有必要实现采购流程的标准化，以便能够更好地控制这一流程，但是高度分散使得替换这一流程需要付出高额成本，而且极其复杂。由此，UTC 需要实现整个公司采购模式的转型，同时将成本和业务部门内的混乱程度降至最低。

解决方案
UTC 由 IBM 为其创建外包流程服务，全面实现从申请到发票支付的订单自动化处理。与业务部门 ERB 系统的紧密集成赋予 UTC 对采购的实时可视性与控制力。

重要优点

80%的采购事务不需要买方介入；UTC 期待这一比例升至 90%。 UTC 从其总体间接采购转型计划中实现的节约超过 2.5亿美元。

无论按照何种标准衡量，UTC 都堪称业界强者。2003年，UTC（www.utc.com） 的六个核心业务部门创收 310亿美元，成为美国最大的制造商之一。UTC 的成功在很大程度上源于它的核心业务部门的市场领先地位——西科斯基在直升机领域、惠普公司在飞机发动机领域、开利公司在供热通风与空调领域、奥的斯在电梯领域、联合技术动力公司在燃料电池领域以及汉胜公司在航空系统领域。但是，作 为一个全球性巨擘，UTC 的成功同样依赖其能够实现全球运营内部蕴涵的潜在效率和规模经济。由于年度采购额超过 145亿美元，因此 UTC 的采购流程或许代 表着最丰富的商机沃壤。
在 20世纪 90年代随着竞争的加剧，UTC 开始不遗余力地寻找时机来提高其采购流程的效率。负责这一计划的是 Kent Brittan，他曾担任奥的斯业务部的首席信息官，后被指定为 UTC 供应链管理第一高级副总裁。Brittan对UTC的构想是，在所有业务部门中采用 通用的采购流程。尽管 UTC 已经达成整个公司间接供应与服务（例如旅行、办公用品和MRO）的采购流程协议，但事实上公司没有通用的控制系统来强制协议的执行，这削弱了协议的影响力，不可能遏制“单独”（maverick）采购现象。因此，尽管计划的一个很明确的目标是降低成本，但更基本的目的是要实现采 购流程内部的更有效控制和更大可视性。只有达到这一目的，公司才能够作为一个整体来优化采购流程。在优化采购战略之后，成本就会降低。

随需应变企业的优势

80%的采购事务完全实现自动化，工作流效率和事务处理质量大幅提高。 UTC 已经从其总体间接采购转型计划中节约超过 2.5亿美元。 现在，更高效的买方将更多注意力集中在战略外包问题上，而花费较少精力来解决问题。 标准化采购流程降低了非合同采购的比例，从而，提高 UTC 获得大量采购折扣的能力，由此降低总体成本。 对采购的实时控制增加责任明确性，阻止不必要开支，降低整个公司的供应库存。 IBM 提供的采购服务使 UTC 能够避免实施自己的新系统和流程所需的成本。

从 IBM 得到启迪
但是，不久之后 UTC 就明确了实现这一构想的主要障碍。UTC 的分散的业务模式使得每个业务部门都部署了自己的采购系统和流程。实质上，要整合业务流程，UTC 需要完全从头重建，或许更具挑战性的是，需要重塑每个业务部门内部的文化。为了寻求更加合意的可选方案，公司开始对其他大公司的采购实践进行 定标比超分析。在 UTC 评估的企业中，IBM刚刚彻底而成功地完成对自己的采购流程的重新设计，就其核心问题和 Brittan 设想的问题而言，情况与 UTC 几乎完全类似，为UTC如何有效地解决这些问题提供了一个模板。UTC 直截了当地向 IBM 提出建议：“把你们的采购流程转型进行封装，然后以服务的形式卖给我们。”IBM 将 UTC 的提议看作机会来利用这一成为重大战略资产的转型，同意将其采购系统转化为产品，并立刻开始部署流程的各个组成部分。

“对于一般采购，我们需要建立一个系统与战略供应商打交道，推动对企业合同的遵从。”-Kent Brittan

IBM 的第一步是建立有关它自己的系统基础设施的典范，其中包括标准组件的组合，例如WebSphere® Application Server应用基础设施、DB2 Universal Database 和 SAP R/3 以及像 IBM 的 ReqCat 请购系统等定制应用。IBM eServer p 和 xSeries 服务器提供了硬件平台。接下来，这些系统与每个业务部门的传统 ERP 系统以及银行等外部点集成。在基础设施和集成基础到位后，IBM 将注意力的焦点转向项目的实质性内容——UTC 采购运作的端到端的转型。此举的目的在于，从申请直到付款，完全实现战略采购的自动化，而几乎或根本不需买方的介入。

关键组件

软件 IBM ReqCat SAPR/3 服务 IBM 业务咨询服务部 　 IBM 全球服务部服务交付中心（位于波基普西） IBM 业务转型外包服务部

通过外包实现转型
在这一阶段，由 IBM 业务咨询服务部和 UTC 的员工成立一个工作组，详细确定现有采购流程的范围，然后在所有业务部门用标准化流程系统地替换现有流 程——这一过程反映了 IBM 自己的成功转型。然而，UTC 的方案的出众之处在于实现上述过程的方式。通过将间接采购的所有要素全部外包给 IBM，UTC 能 够实现整个公司采购流程的“虚拟集中”，而无需建立自己的复杂、混乱、需要高额成本的系统。对这一解决方案详情的审核显示了 UTC 如何彻底实现其完全基于服务的解决方案的构想。解决方案的基础是将所有硬件、软件以及应用维护与支持外包。维护与支持服务不但涵盖后期定制和调整，而且还包括与新添公司和设施有关的系统改变。

解决方案的核心是战略采购服务，在该服务中，IBM 买方为所有 UTC 业务部门的间接采购寻找供应源、洽谈并履行合同和采购订单。IBM 还无缝处理这 些交易应付账款方面的事务——直到付款——并为使用这些流程的数千名 UTC 员工提供全面支持。在 UTC 转型之前，其采购流程的一切事务都需要动手完成，使用纸张表格，有着漫长的人工批准周期，几乎耗费了所有的管理时间。现在，每个阶段的订单处理都实现了电子化和自动化。在员工选择一种类别后，订购指示被映射到一个申请单中，发送给管理人员，如果获得批准，就会触发向供应商发送采购订单（PO）。接下来，供应商发送一份电子发票，该发票自动传递到位于 IBM 系统中心的 SAP 应用程序。一旦系统证实可接受收到的订单，就会触发适当总分类账输入该业务部门自己的会计系统，最后，通过银行系统进行支付。这种紧密集成不仅体现在不仅在 IBM 平台内部，而且在平台外直到业务部门的系统，使得 UTC 的解决方案真正实现了端到端。

在诸多业务成效中，最重要的是实现了效率与控制方面的重大改进。由于流程流的无缝和自动化，管理成本大幅度降低，这一进步在很大程度上是得益于事务处理质量极大提高的驱动。例如，SAP 生成采购订单并接收相同的电子数据源，从而不会再发生款额误配问题。这使买方摆脱了跟踪受阻发票的低效任务，使供应 商能够更可靠地得到付款。由于买方不需要再进行故障排查，他们能够将时间和注意力集中在采购上，例如谈判和管理供应商合同。最终，更有效的采购组织可以用业绩平平、较为专注的员工处理更多的采购业务。该系统还为 UTC 提供了对开支的更大控制力和可视性。与旧有流程中非合同购买行为盛行形成鲜明对比的是，新解决方案使 UTC 能够自上而下地实时跟踪购买行为。通过鼓励明确购买责任，并且有办法来强制执行购买原则，UTC 现在能够更好地利用其购买量。该公司世界一流的开支比率和 SG&A（销售费用、一般费用和管理费用）比率证明了其在限制合同外购买方面取得的成功。UTC 增强控制力的另一方面是能够根据 管理需要（例如需要保留运营资本）和供应成本的波动等因素准确避免特定商品的开支。由于能够更密切地跟踪购买行为，也使得公司可精简其间接供应库存，从而将储囤成本降至最低。UTC 已经从其总体间接采购转型计划中共节约超过 2.5亿美元。

“该系统中所固有的最大节约在于不购买一些东西而带来的节约。它迫使人们更缜密地思考，使开支更加合理。”－Kent Brittan

有了可靠的节约跟踪记录，但是 Brittan 将采购流程的转型仅看作是更宏伟的转型蓝图的一部分。他说：“联合技术公司在继续努力，力争通过公司各 方面的转型来推动节约。我们与IBM的合作是这股推动力的一个必不可少的部分，我们期待着与他们通力合作，向着这一目标迈进。”