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通过分析众多企业的知识管理，我们发现了三个彼此密切相关的必要事项，它们可以对经理有所帮助。
首先，企业必须从自己的高层经理做起，总是将知识看作一种整个机构的现象，并形成对待知识的共识。这之所以格外重要，是因为知识对个人行为及任何员工决策的作用通常不大明显。不过，必须要由管理层来做这些工作。为了具体一点，下面列举了一些经理们可以遵循的行动指南：
◆ 在本地层次上形成共同认识，这是由于知识习惯于发展成一种本地现象（就是说，在同一间办公室、同一个部门或同一家机构内）。
◆ 让个人有众多连续的机会讨论并争辩知识的含义。
◆ 帮助个人确定他们当前的及所希望的知识角色。
◆ 向个人提问以确定知识对群体行为和流程的含义。
其次，经理们必须非常执著地在自己的知识体--或者更精确地说，在他们以为自己知道的事物中--找出错误并加以改正。这点很有必要，因为正如我们已经强调过的，知识必须被看作是流动的；它需要不断的更新、检查、再检查。
下面是一些问题，可以用它们对产品、服务、顾客关系、开发新市场等所有方面的事项或主题进行提问：
◆ 对考虑当中的不同方面，我们知道些什么，或者我们以为我们知道些什么？
◆ 我们已确定了自己的想法、观念、假设和计划了吗？
◆ 我们所知道和不知道的东西如何影响了某个人的决策？
◆ 我们需要知道什么？它和我们认为我们所知道的有什么不同？
◆ 我们必须找出什么样的错误？它们可能会如何影响我们的决策？我们如何避免这些错误？
最后，经理们必须监测他们自己以及他们的机构。他们必须保持警惕，以便发现并改正了解过程中的错误--该过程是指企业上下产生、交流和利用知识的所有方式。下面是一些经理们必须面对的行动型问题：
◆ 在创造、共享和重复利用知识中，哪些人扮演了哪些角色？
◆ 哪些人或哪类人没有参加围绕某个事项及主题进行的讨论？他们的参加将如何改变知识的内容和流动？
◆ 机构的结构和体系如何促进或妨碍了知识流？
◆ 无形知识如何影响了有形知识的产生和传播？
◆ 技术应用如何发现并影响了无形知识？
◆ 试验在知识的产生中扮演了什么角色？
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